Projektové řízení pro malé a střední firmy
V tomto článku popisujeme, jakým způsobem může malá a střední firma řídit projekty. Projektové řízení je jednou z dovedností, které by měly mít firmy už ve druhém stupni Evoluce (nazýváme ho Spolupráce). Téma projektového řízení je tak široké, že to jeden článek nemůže postihnout. Proto ho zaměřujeme konkrétně na následující situace, které z mé zkušenosti pokrývají 90 % všech potřeb.
Tento článek pro vás bude přínosný, pokud:
- potřebujete sjednotit, jak se u vás ve firmě řídí procesy (chcete nastavit standard),
- řešíte primárně projekty běžného rozsahu (tvorba webových stránek, marketingové kampaně, rozvojové projekty ve firmě) a
- potřebujete pragmatické a srozumitelné řešení, které zvládnete ve firmě dodržovat.
Co je projekt?
Projekt vnímáme jako větší množstí (desítky) na sebe navazujících projektů, které směřují ke společnému cíli. Projekt je vždy časově omezený – má začátek a konec. Na příkladu nástrojů pro řízení práce jako Asana často říkáme, že projekt můžeme po dokončení archivovat – narozdíl od procesu, který se děje opakovaně donekonečna.
Podívejte se na obrázek srovnání procesů (zpracování nové obchodní příležitosti) a projektu (zpracování ějakého vylepšení ve firmě).
Projekt zahrnuje následující fáze: zakládání, plánování, realizaci a ukončení projektů.
1 – Fáze zakládání projektu
Je to právě fáze formálního založení projektu, která se přeskakuje. Samozřejmostní je nastavení cílů projektu. Ty se většinou vejdou do těchto kategorií.
- Projekt je realizován s nejvyšší možnou kvalitou.
- Projekt je realizován s daným rozpočtem.
- Projekt je realizován včas podle harmonogramu.
Je také vhodné rozlišovat výstupy a přínosy projektu. Výstupy jsou konkrétní “výsledky”, které budete mít po dokončení projektu (např. webové stránky). Přínosy mohou přijít až později, ale často jsou primárním důvodem, proč se projekt dělá (chceme zvýšit podíl online prodejů díky lepšímu webu).
V praxi se pak často řeší několik dalších důležitých kroků, které mají vliv na výsledek projektu. Standardně pro projekt vytváříme složku ve sdíleném úložišti (např. Google Disk), abychom měli kam uložit dokumentaci projektu. Zakládáme projekt v nástroji na řízení práce (např. Asana) a vytváříme rychlý komunikační kanál (např. Slack) a vše mezi sebou propojujeme.
Pokud vytvoříte pracovní prostředí už na začátku, bude vše podstatně jednodušší na řízení. Nesmíte však zapomenout na představení prostředí všem členům projektů. Stejně je to i s popisem toho, jak budete spolupracovat. Podívejte se, jak nastavujeme očekávání při práci na našich projektech.
Myslete také na to, že projekty se v praxi mění. Mění se účastníci, mění se termíny a někdy i rozsah. Pokud si předem nastavte postup, jak budete změny komunikovat, kdo o nich bude rozhodovat a kde změny budete změny v projektu dokumentovat.
Pevný základ máte, můžete se pustit do další fázeb – plánování projektu.
2 – Fáze plánování projektu
Fáze plánování projektu zahrnuje definici rolí, detailní rozpad stakeholders, harmonogramu a rizik a zdrojů. Hloubka, do které při plánování jde, je závislá na velikosti projektu, velikosti týmu, ale i na tom, jak moc víte, co děláte.
Typy projektu
Představte si následující typy projektů, které reflektují míru jasnosti cílů a metod:
- Vaření podle receptu: Tento typ projektů představuje situaci, kdy jsou jasné jak cíle, tak metody. Vše je předem naplánováno a team jen sleduje předepsaný postup až do konce.
- Navigace v mlze: Zde jsou jasné cíle, ale metody nejsou tak jisté. Tým ví, kam směřuje, ale není zcela jasné, jakým způsobem se k cíli dostane. Během průběhu projektu je potřeba přizpůsobovat strategii a postup.
- Výlet do neznáma: V tomto případě jsou metody jasné, ale cíle nejsou. Tým má jasný postup, avšak výsledný produkt nebo cíl projektu ještě není zcela definován nebo se může měnit.
- Hledání v temnotě: Tady jsou nejasné jak cíle, tak metody. Tým bude muset vyvíjet velké úsilí v průběhu projektu k objasňování cílů a k vytvoření efektivního postupu k jejich dosažení.
Tyto metafory mohou pomoci při plánování a řízení projektů, neboť každá z nich vyžaduje jiný přístup a strategii. Asi nelze napsat jedno doporučení pro každý z typů projektů. Pokud si ale uvědomít, co máte před sebou, pomůže vám to lépe projekt řídit.
Role v projektu
Pokud v projektu zanedbáte jasné vymezení rolí a odpovědností, můžete se rozloučit s tím, že bude projekt úspěšný. Na rolích byste se měli shodnout a měly by být zřejmě pro všechny účastníky.
Dál popisujeme několik rolí, se kterými se běžně můžete setkat. Jejich využívání i pojmenování se mění napříč firmami. Běžný projekt v malé firmě si vystačí s vlastníkem a účastníky. Čím je pak firma větší, tím spíše se objeví zadavatel, sponzor nebo garant.
Pokud některou z rolí nepotřebujete, neřešte je.
Vlastník projektu (nebo manažer projektu)
Osoba zodpovědná za plánování, řízení a úspěšné dokončení projektu. Mezi její odpovědnosti patří:
- Definování projektových cílů a rozsahu
- Vytváření a aktualizace harmonogramu projektu
- Řízení zdrojů a rozpočtu projektu
- Příprava a kontrola projektového rozpočtu
- Koordinace s různými stakeholdery a členy projektového týmu
- Identifikace a řízení rizik
- Monitorování pokroku projektu a zajištění kvality výstupů
- Komunikace s dalšími zainteresovanými stranami
Klíčové u je u role projekťáka až rutinní aktivita. Jen proto, že všechno běží v pohodě, není možné na své povinnosti zapomenout.
Člen projektového týmu (Účastník)
Jde o obecnou roli – každý člen projektového týmu má pak blíže definovanou roli a související odpovědnosti. Obecně lze říct, že všichni členové přispívají k úspěšnému dokončení projektu. Jejich odpovědnosti zahrnují:
- Vykonávání úkolů přidělených projektovým manažerem
- Spolupráce s ostatními členy týmu na dosažení cílů projektu
- Aktivní účast na projektových schůzkách a komunikaci s týmem
- Poskytování zpětné vazby a návrhů na zlepšení projektu
Zadavatel projektu (nebo také Klient nebo Sponzor)
Osoba nebo organizace, která formalizovaně zadává projekt a je hlavním zdrojem financování. Je zodpovědný za stanovení cílů projektu a jeho výstupy musí přinášet hodnotu pro zadavatele.
Garant projektu
Garant je často vysoce postavená osoba v organizaci, která „garantuje“ projekt. Jeho role spočívá v zajištění, že se projekt dostane k potřebným zdrojům a podpoře. Garant je také odpovědný za řešení problémů na vyšší úrovni, které by mohl mít tým projektu.
Stakeholder
Ve vztahu k projektu je stakeholder jakákoliv osoba nebo skupina, která má zájem (stake) v projektu. Může to být kdo z týmu, zákazník, uživatel produktu, investor atd. Je důležité, aby byli stakeholderi řádně informováni o průběhu a výsledcích projektu, protože jejich podpora může být kritická pro jeho úspěch.
Harmonogram
Harmonogram patří mezi často diskutovaná témata. Jakmile se někde bavíte o projektu, většinou se nestíhá nebo je realizovaný pozdě. Z velké části to souvisí s tím, že si předem neuvědomujeme, do jakého typu projektu jdeme (popisujeme výše), a proto nejsme schopni správně odhadnout jeho rozsah.
Když víme, co chceme, ale nevíme, jak to zajistit, musíme k plánování harmonogramu přistoupit jinak než u činností, kde máme jasno.
Nejčatější příčiny nestíhání jsou následující:
Neznalost situace
Pokud neznáme pozadí projektu, který realizujeme, těžko můžeme odhadnout časovou náročnost jeho kroků. Zároveň je potřeba odlišovat vnější vlivy, které máme pod kontrolou, a ty, které pod kontrolou nikdy mít nebudeme. Řešení částečně přináší řízení rizik (více dále v článku).
Jediné správné řešení je ale neznámé téma postupně poznávat – prostřednictvím menších úkolů (mini projektů), zjednodušených řešení (prototypů, MVP) nebo experimentování.
Bobtnající rozsahu projektu
Přesnost harmonogramu velmi ovlivní, jak moc zkušeností máte s daným projektem. Pokud budete stále přicházet na nové úkoly, které jste opomenuli, termíny stíhat nebudete. Projekt může bobtnat i v situaci, kdy bude rozsah navyšovat zavadatel projektu.
V takové situaci potřebujete perfektně řídit změny v projektu (více níže).
Příliš optimistické časové odhady
Jako lidi nejsme dobří, pokud jde o odhadování času. Typicky špatně odhadujeme:
- čas potřebný pro práci: málokdy máme přesou představu o tom, kolik času nám které činnosti zaberou. A tak svůj plán odrážíme od pocitu, který je často zavádějící.
- co je potřeba udělat: často se zapomíná na drobné činnosti, které je potřeba během projektu dělat – třeba počítat s časem, který potřebují lidé pro doplnění zpětné vazby, s časem na schvalování apod.
- kapacity týmu: počítáme s tím, že ostatní budou zdraví, nemají žádné dovolené nebo jiné projekty, které by jim braly čas. Více v části o "zdrojích".
- technické překážky: při tvorbě automatizací nebo vnitrofiremních systémů se krásně ukazuje, že jednoduché věci umí být nezvykle složité a některé složité vci jsou zase jednoduché na zapracování.
Co s příliš optimistickými odhady? Tady jsou některé možnosti, které nám fungují:
- Přiznejte si, že v odhadování času nezískáte první místo ani v okresním přeboru.
- Pokud plánujete vodopádově, stanovte si pro každý úkol optimistický a pesimistický termín. Vznikne tak manipulační prostor pro případ problémů.
- Využijte agilní projektové řízení. Zaměřte se na dosažení výstupů co nejdříve v projektu a ty postupně vylepšujte.
- Zaměřte se na termíny hlavních výstupů nebo milníků, spíš než na termíny dílčích úkolů (to neznamená, že je nemáte znát). Termíny se budou měnit vždy a čím více termínů nastavíte, tím více budete mít administrativy. Termíny dílčích úkolů plánujte až ve chvíli, kdy máte všechny potřebné informace.
- buďte aktivní projekťák/ačka: častým problémem je, že se sice jmenuje projektový manažer, ale ten málokdy funguje aktivně.
Rizika
Pro minimalizaci rizik procházíme ve fázi přípravy projektů předem definovaný seznam častých nebo běžných rizik vycházející z předchozích projektů. Pokud takový nemáte, měli byste si ho vytvořit. Nemusí být dokonalý hned od začátku – je ale potřeba se k němu vracet.
Rizika dělíme na:
- Nepředvídatelná rizika: Tyto události jsou mimo kontrolu a velmi obtížně se předvídají. Příklady zahrnují válku nebo pandemii COVID-19. I když se tyto události nemohou úplně předvídat, tým by měl mít nějaký plán pro řízení krizových situací.
- Interní předvídatelná rizika: Tato rizika jsou spojená s interními funkcemi a procesy projektu. Zahrnují například změnu členů projektového týmu, která může vést k ztrátě znalostí a dovedností, neplnění rozpočtu dle plánu, což může vést k finančním problémům, a neschopnost plnit harmonogram dle plánu, což může vést k opoždění celého projektu.
- Externí předvídatelná rizika: Tato rizika jsou spojená s vnějšími faktory, které mohou ovlivnit projekt. Příklady zahrnují nedostatek kapacity u dodavatele, což může vést k opoždění dodávek, pozdní dodání zdrojů, což může zpomalit pokrok projektu, a změny v legislativě, které mohou vyžadovat změny v plánu projektu.
Jak pracovat s riziky? Vytvořte si jejich seznam
- Nejprve musíte vymyslet, jaká rizika se v projektu mohou vyskytnout. Můžete si uspořádat brainstorming, nebo se odpíchnout od existujících metody jako SWOT nebo PESTLE.
- Identifikovaná rizika si sepište do seznamu a kategorizujte je do výše uvedených skupin. Můžete se setkat s tím, že někdo odhaduje pravděpodobnost a dopad, ale nemáme pocit, že by to bylo nutné.
- Sepište si, co uděláte pro to, abyste riziku předešeli a jak budete reagovat, pokud nastane. Z tohoto kroku typicky vzejdou jednorázová či opakovaná připomenutí (např. během milníků).
- Během realizace projektu se pak k rizikům vracejte.
Zdroje
Bez zdrojů se nepohnete. Potřebujete peníze, lidi a jejich dovednosti, nástroje, materiál apod. Asi vás nepřekvapí, že zdroje jsou omezené – proto je potřeba je plánovat předem.
U financí je sledování poměrně jednoduché – zvlášť, když už vám ve firmě běží podpůrné procesy jako např. sledování nákladů. Každou operaci ve Workflow.ooo lze přiřadit ke konkrétní zakázce (to je projekt). Když se pak podíváme do detailu zakázky, vidíme všechny realizované transakce. Přidáváme se k nim i ty plánované, a to nám umožní zachovávat si přehled.
Nejlépe uděláte, pokud si vytvoříte jasný postup na to, jak se budou změny ve financích evidovat a schvalovat. Ve Workflow máme proces finančního řízení zakázky, využijeme ho jako příklad. Každý nový požadavek, který je nad rámec rozpočtu zakázky, musíme klientovi předložit ke schválení. Pokud ho schválí, vzniká podklad pro pozdější fakturaci. Už tento podklad se propisuje do rozpočtu – jen má jiný stav, např. naplánovaný. V každé chvíli se tak můžeme podívat, co bylo zaplaceno, co vyfakturovánoa co je v plánu.
Horší to je s časem účastníků projektu. Každý jsme jiný, často pracujeme v různých částech dne, s jinou energií apod. To jsou všechno faktory, které musíme reflektovat, i když by bylo lepší pracovat s představou, že lidi jsou stroje. Nejsou. V této oblasti vám nepomůže nic jiného než správné nastavení očekávání a precizní pravidelná komunikace s účastníky.
3 – Fáze realizace projektu
Fáze realizace projektu zahrnuje skutečnou práci na projektových úkolech a je to moment, kde se teorie a plánování setkávají s realitou. Teď je potřeba začít s koordinací, pracovat se zpětnou vazbou, komunikovat a spolupracovat tak, jak jsme se dohodli.
Koordinace v projektovém týmu
Dobrá koordinace v projektovém týmu je zásadní pro úspěch. S oblibou říkám, že je potřeba komunikovat více, než si myslíme, že je dostatečné (a možná to bude stačit). Stejně jako u jiné spolupráce je dobré nepředpokládat, že ostatní vše vědí. Koordinace zahrnuje pravidelné týmové schůzky, sdílení informací a zajištění, že všichni členové týmu rozumí svým úkolům a odpovědnostem.
Zdroje zpětné vazby
Práce na projektu se točí okolo zpětné vazby – od členů týmu, zákazníků, uživatelů nebo odjinud. Tady přichází problémy nebo utvrzení, že vše v pohodě běží. Zpětná vazba je zdrojem změn. Nebojte se – pokud na tuto část projektového řízení zapomenete, sama se ozve – jen to bude ve chvíli, kdy to nečekáte.
Pravidelné schůzky projektového týmu jsou ideální příležitostí k monitorování pokroku projektu a zajištění, že je v souladu s plánem a rozpočtem. Dochází k revizi úkolů, kontroly harmonogramu a rozpočtu, diskusi o výzvách a řešení problémů.
Řízení změn v projektu
Podobně jako u příkladu finančního řízení zakázky si můžete nastavit i další proces, který se týká řízení změn: v rozsahu, změně v týmu apod. Nejde o nic jiného než se předem připravit na to, že změny se budou dít. Měli byste mít jasno o tom, jak se o nich bude rozhodovat a jak se budou komunikovat směrem k projektovému týmu nebo dalším stakeholderům.
4 – Fáze ukončení projektu
Jedná se o závěrečnou fázi projektu, kde je důležité zhodnotit, jak projekt proběhl a co se z něj lze naučit pro budoucí projekty. V této chvíli byste měli vyhodnotit naplnění cílů a také zhodnotit samotné řízení projektu. Tomu se někdy říká retrospektiva – často praktikujeme tzn. After Action Review. Poznatky z obou oblastí si zaznamenáváme, a vracíme se k nim při dalších projektech.
